一小時(shí)解決高離職率

　　通過分析可以發(fā)現(xiàn),一個(gè)低離職率的團(tuán)隊(duì)不是靠高薪,也不是靠提高福利待遇,而是為員工創(chuàng)造足夠安全的歸屬感,這種歸屬感如何創(chuàng)造,又是如何影響到離職率的?丹尼爾·柯伊爾在《極度成功》這本書中通過一個(gè)實(shí)驗(yàn),解決了一家具有58年歷史的公司高離職率問題。

　　柯伊爾認(rèn)為,群體文化是地球上最強(qiáng)大的力量之一。我們在成功企業(yè)里、冠軍團(tuán)隊(duì)里、興旺家族里都能感受到這種文化的存在,他發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)的文化都是由一套信號(hào)系統(tǒng)塑造的,這些信號(hào)通過挖掘社會(huì)腦的力量來產(chǎn)生互動(dòng),歸屬信號(hào)是在群體里創(chuàng)造安全聯(lián)系的行為,它的功能就是回答閃現(xiàn)在人類大腦中那些古老而永恒的問題:我們在這里安全嗎?我們與這些人在一起會(huì)發(fā)生什么?有任何潛藏的危險(xiǎn)嗎?解決了這些問題,也就解決了離職率的核心問題。

　　威普羅公司(Wipro)是一家具有58年歷史,年銷售額為34億美元的綜合性企業(yè)集團(tuán),市值近230億美元,是印度領(lǐng)先的完整服務(wù)解決方案供應(yīng)商,同時(shí)也是印度領(lǐng)先的有價(jià)值的信息科技外包和業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)。Wipro提供信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品、產(chǎn)品支持、系統(tǒng)整合、信息技術(shù)管理、全外包服務(wù)、應(yīng)用開發(fā)、組合實(shí)施解決方案和咨詢服務(wù)。該公司憑借近半個(gè)世紀(jì)的信息技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn),深入的區(qū)域知識(shí),強(qiáng)大而高質(zhì)量的流程,以及最為優(yōu)秀的同業(yè)聯(lián)盟的支持,成為全球領(lǐng)先的系統(tǒng)整合服務(wù)供應(yīng)商。

　　作為一家成功的呼叫中心,該公司的日常工作內(nèi)容與全世界其他呼叫中心的工作內(nèi)容一樣:消費(fèi)者打進(jìn)電話,提出關(guān)于某種設(shè)備或某項(xiàng)服務(wù)的問題,工作人員幫助解決問題。無論用哪種標(biāo)準(zhǔn)來衡量,威普羅公司都是一個(gè)很不錯(cuò)的工作場所。它提供有競爭力的薪酬待遇,有餐飲、交通補(bǔ)貼,并且開展大量社交活動(dòng)。但是從2009年左右開始,威普羅公司遇到了一個(gè)難解的問題:員工大量離職,每年高達(dá)50%~70%。離職原因既有常見的,比如年紀(jì)輕沒玩兒夠或者找到了其他工作,也有連自己都說不清楚的。實(shí)際上,員工離職是因?yàn)樗麄內(nèi)狈εc團(tuán)隊(duì)的一種強(qiáng)聯(lián)系。

　　如何解決這一問題呢?公司高層最初的想法是增加激勵(lì)措施,比如漲工資、提高福利待遇、宣傳自己榮獲過“印度最佳雇主”稱號(hào)。所有這些舉措都很有意義,但沒有一個(gè)起作用,員工離職率還是居高不下。于是在2010年秋季,在布拉德利·斯塔茨(Bradley Staats)、弗朗西斯科·吉諾(Francesco Gino)、丹尼爾·凱布爾(Daniel Cable)等研究人員的幫助下,威普羅公司管理層決定開啟一項(xiàng)小實(shí)驗(yàn)。

　　一小時(shí)培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)

　　實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)如下:數(shù)百名新入職的員工被分成了三組,除了通常的對(duì)照組之外還有兩組,第一組除了接受標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)之外,額外用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來強(qiáng)化對(duì)威普羅公司的認(rèn)同感。這些員工了解了公司的成功故事、見到了明星員工并回答了與對(duì)公司的第一印象有關(guān)的問題。結(jié)束之后,每個(gè)人都得到了一件繡著公司名字的運(yùn)動(dòng)衫。

　　第二組也接受了標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)以及額外一個(gè)小時(shí)的強(qiáng)化,不過不是關(guān)于公司的,而是關(guān)于員工自身的。他們要回答諸如“你身上有哪些獨(dú)到之處使你在生活中最快樂、工作上最高效”之類的問題。在一個(gè)簡短的練習(xí)中,他們被要求設(shè)想一下在大海上迷失方向并考慮應(yīng)對(duì)這一情境所需的特殊技能。結(jié)束之后,每個(gè)人都得到了一件繡著公司名字以及他們各自名字的運(yùn)動(dòng)衫。

　　實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)者斯塔茨事先并沒有期待這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)會(huì)有多么明顯的效果。人員流失率高是呼叫中心行業(yè)的常態(tài),威普羅公司的人員流失率一直與行業(yè)平均值持平。此外,斯塔茨也并不認(rèn)為僅僅一個(gè)小時(shí)的干預(yù)就能帶來什么長久的影響。作為一名職業(yè)生涯初期在高盛公司工作過的工程師,斯塔茨不是那種想當(dāng)然的學(xué)者,他知道真實(shí)世界的情況是怎樣的。

　　斯塔茨說道:“我當(dāng)時(shí)相當(dāng)確信的一點(diǎn)就是,如果我們的實(shí)驗(yàn)有任何效果的話,那也只是微乎其微的一點(diǎn)效果。我從理性的、事務(wù)性的以及信息性的視角來看待入職過程。一個(gè)人走上新崗位的第一天就是在體驗(yàn)一個(gè)全新過程,要學(xué)會(huì)如何行動(dòng)以及如何表現(xiàn)。”

　　7個(gè)月之后,數(shù)據(jù)出來了。用斯塔茨自己的話說就是“感到非常震驚”。第二組受訓(xùn)者繼續(xù)留在威普羅公司工作的可能性比第一組受訓(xùn)者高出250%,比對(duì)照組受訓(xùn)者高出157%。1小時(shí)的培訓(xùn)改變了第二組所有成員與公司的關(guān)系,他們從對(duì)公司沒有承諾感上升到了有強(qiáng)烈的參與感。原因何在呢?

　　答案就是歸屬信號(hào)。第一組受訓(xùn)者沒有接收到縮短他們與公司之間距離的任何信號(hào)。他們收到的都是關(guān)于威普羅公司以及明星員工的信息,還有一件漂亮的公司運(yùn)動(dòng)衫,但是這些都沒有改變他們與公司之間的根本距離。

　　與此相反,第二組受訓(xùn)者接收到了一系列個(gè)體化的、未來導(dǎo)向的、激活杏仁體的歸屬信號(hào)。這些信號(hào)都是很小的:一個(gè)關(guān)于他們工作時(shí)的最佳狀態(tài)的問題,一項(xiàng)能展現(xiàn)他們技能的練習(xí),一件繡著他們名字的運(yùn)動(dòng)衫。這些信號(hào)傳遞起來并不花費(fèi)多少時(shí)間,但是卻產(chǎn)生了巨大影響,因?yàn)樗鼈兊於诵睦戆踩械幕A(chǔ),這種心理安全感構(gòu)筑了聯(lián)系與認(rèn)同。

　　斯塔茨說:“我之前對(duì)此事的看法是錯(cuò)誤的。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明,當(dāng)我們開心地成為群體的一部分并幫助建立起一種更能表現(xiàn)自我的真實(shí)結(jié)構(gòu)時(shí),一系列效應(yīng)就發(fā)生了。各式各樣的好事情就在這些初次互動(dòng)中自然而然發(fā)生了。”

　　我與第一批參與威普羅實(shí)驗(yàn)的員工迪利普·庫瑪(DilipKumar)進(jìn)行了交談。我原本以為他會(huì)談一些關(guān)于培訓(xùn)的美好回憶,結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),跟他聊入職培訓(xùn)簡直就像跟杰夫·迪恩聊如何搞定“關(guān)鍵詞競價(jià)廣告”搜索引擎一樣。他的歸屬感非常強(qiáng),以至于壓根兒就忘了有實(shí)驗(yàn)這碼事。庫瑪哈哈大笑著說道:“坦白地講,我已想不起那天發(fā)生了什么,但我記得那天特別鼓舞人。我猜培訓(xùn)還是起了作用的,因?yàn)槲抑两袢栽谶@兒工作,而且特別喜歡在這兒工作。”

　　盡管每一個(gè)信號(hào)本身都沒有太大影響力,但是匯集在一起,并且一天又一天地重復(fù),這些信號(hào)就為更深層的聯(lián)系創(chuàng)造了條件。

　　經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)-中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 摘自《極度成功》 湖北教育出版社